今では、ビジネスリーダーはますます哲学的な決定を求められている。しかし、この新しい現実をコントロールするために必要な技能を持っている人は少ない。

で人工知能の台頭を例にとると。人類学数少ない、哲学原則と行動規範を詳しく記録している会社の一つで、これらの原則はそのフラッグシップを形作っている人工知能モデルクロードの運営と意思決定方法。クロードの“憲法”学術訓練を受けた哲学者チームと人類学の技術者が共同で作成し、哲学の前提をモデルが参加するたびにインタラクティブに埋め込みました。

現在までに、超過しています30万社の企業が配置されました。クロードその中にはアメリカの十大会社のうち八社が含まれています。しかし、私たちの観察によると、ますます多くの組織がこのモデルを運営に統合しているにもかかわらず、ビジネスリーダーが理解しているかどうかという議論は少ない人類学製品中のコードの仮定——彼らが同意しなければどうすればいいのか。

人工知能哲学問題を現代の商業運営の最前線に押し込む唯一の力ではない。少なくともアメリカでは、歴史と核心価値観をめぐる社会と政治の共通認識が崩壊した。言論の境界について、専門知識とは何か、企業が従業員に対してどのような責任を負っているか、そしてどのように責任を持って技術を使うか——これらの根本的な問題は、現在、公然かつ激しく議論されている。それらは結局のところ、すべて哲学的な問題である。哲学はずっと隠れたレベルでビジネスの意思決定を支えてきたが、今の社会では多くの基本的な問題に対して共通の安定した認識がなく、指導者は今、これらの問題にもっと明確に直面しなければならない。

ビジネスリーダーが哲学を考えるとき、彼らは哲学的なツールを利用して既存のビジネス目標を達成する方法に注目している。批判的思考——哲学的推論に根ざした能力——経営幹部の最も人気のある技能の一つと何度も認定された。最近の「麻省理工斯隆管理評論」で広く広まった文章は、哲学的思考が組織からのものであると指摘しています。人工知能投資において価値を引き出すことが極めて重要である。しかし、ビジネスに対する哲学の重要性は思考と戦略を高めるだけではない。ビジネスリーダーは根本的な問題にも対処する必要がある——物事の本質、何が知識で、何が正しいのかについて。これらの問題は哲学的思考から利益を得るビジネス問題ではない。彼らは直接のビジネス結果を持つ哲学的な問題である。

哲学とリーダーシップの交差領域で働く従業員、研究者、教師として、これらの基本的な問題は解決されていないことを発見した。これは指導者が知恵やモチベーションを持って検討していないからではなく、彼らは関連する思考フレームワークをあまり獲得していないからである。私たちは、哲学的素養が——つまり、意思決定を左右する基本的な仮定を発見、疑問、思考する能力である——財務素養と同じように、効果的な指導者の重要な能力になっている。

本文では、三つの重要な哲学領域を重点的に紹介するオントロジー、認識論、倫理学。ビジネスリーダーは、この3つの分野に根ざした仮定に基づいて重要な意思決定を行うことが多いが、これらの仮定自体を見たことがない。なぜこれらの仮定を掘り出すことが重要なのかを説明し、各分野で相応の素養を育成する具体的な方法を示します。そして、理論的な哲学技能を指導者の日常的に必要な実践知恵に変えるための実践方法を提供する。

オントロジーは存在に関する研究である。ギリシャ語由来「それは」、意味は「存在するもの」。

オントロジーは物事の本質とは何かを検討する。多くのビジネスリーダーは、会社が何であるか、何が自由市場を構成しているか、従業員をどのように定義するかなど、一連の未検討のオントロジー仮定を持っている。これらの仮定は実際の意思決定に重要な影響を与える。

基本的な問題を例にとると、企業の目的は何ですかミルトンフリードマン (ミルトン・フリードマン) の答えは、企業の存在は一定の社会と法律規則内で株主の収益率を最大化するためであり、この観点は一連の戦略、文化と業務プロセスに関する下流の決定を導いた。ピーター·ドラッカーのこの質問に対する答えは全く違っています。彼は会社は人々が集団生活を組織する社会機構だと思っています。ドラッカーの観点を認めた指導者は、全く異なる優先度で同じ後続の意思決定を処理する。

これらは単なる理論上の立場ではありません。組織があらゆるレベルでどのように機能するかを決定する根本的な仮定である。多くの指導者は意識的にこのような観点の間で選択をしたことがなく、さらには上層部の指導チームの中でこのような選択について合意した企業は少ない。逆に、意思決定は見直しされていないデフォルトの仮定に基づいて行われたもので、これらの仮定は異なる意思決定間、異なる人間で一致しないことが多い。しかし、これらの仮定は組織が行ったすべての実際の意思決定を形作っている。

アップル社が顧客データを扱う方法は一例で、同社はずっと重要なオントロジー問題に対応し、答えをめぐる戦略を構築している。顧客データとは何か、現代ビジネスで最も重要なオントロジー問題の一つになっている。顧客データをユーザー活動による原材料とみなす——抽出、分析、変化が可能なリーダーは、これらのデータを何らかの方法で使用します。顧客データを顧客との関係のデジタル化と見なす——会社に託されたもので、顧客がまだ権益を持っているリーダーは、根本的に異なる方法で同じデータを使う。

ティムで·クックの指導のもと、アップル社は第二の観点をめぐって一部の企業イメージを構築し、プライバシーを「基本的人権」、ユーザーデータの抽出と商品化を制限する製品の決定をした。この基礎的な仮定は大きな影響を持っている。データポリシーだけでなく、製品設計、ビジネスモデル、会社、従業員、ユーザーが自分をどう見ているかを形作っています。データソースに関するオントロジーの観点に根ざしていますあなたは私たちの製品ではありません。あなたは私たちの顧客です。」と言いました

オントロジーの問題に対処するには、あなたのビジネスにとって重要なものを選んでください。例えば、あなたの製品、あなたの顧客、あなたの文化です。上級チームのメンバー全員に、そのことの定義を書いてください。答えの違いは、チームのオントロジー的な不一致を示す。次のステップでは、共通認識を得る定義を達成するように努力する。

認識論は知識に関する研究である。ギリシャ語に由来する「エピステーム」、意味は「知識」。

認識論は、何が知識であるか、信念がどのように正当であることを証明されているか、そして、何が真実であるかについての意見の相違がどのように処理されるべきかを検討する。リーダーは絶えず認識論的判断を下す。——どの証拠が行動を取るのに十分で、どのソースを信頼し、誰の専門的な意見に従うか、どのくらいの不確実性を受け入れるかを決定する。

ペンタゴンは2026年1月にリリースされた人工知能戦略は、認識論の明瞭さを実現することの重要性とその難しさを説明しています。当該文書は、人工知能モデルはイデオロギー的な傾向を持っている可能性があり、その出力はモデル開発者の価値観や仮定を反映している可能性がある。これらの観点を米軍の仕事に導入しないように、この戦略は「モデル客観性」基準にして、購入して生成することができます。客観的真実」イデオロギーの汚染を受けない答えの人工知能システム。

この戦略文書は明らかに重要な認識論問題に関わっている: どのような答えが真実であるか。それも明確に立場を決めました。“常識的”の仮定は、真理は客観的で直接的であり、識別できると考えています。しかし、問題は、この立場は強硬に投げ出されただけで、なぜそうするのかは説明されていない。何千年も哲学者が真理について批判してきたからです“常識”。何の論証的な支持がなければ、この政策は、権力政党の政治的観点に一着をまとっただけだと批判されやすい“高次認知”のコートです。

対照的に、キャンディー会社はトニーのチョコレート明確な認知承諾をめぐる意思決定プロセスが確立された。同社は2005年、オランダのジャーナリスト・テルンに由来する·ファンデクケンはカカオサプライチェーンで児童労働者と奴隷制問題を調査した。この会社が設立された時の目標は、あいまいな言い方や認証だけに依存するより厳しい道徳的購買基準を制定することである。これはこの目標を5つの購買原則に実行し、これらの原則はこのような声明をどのように審査し、どのように処理すべきかを明確にした。これらの原則は一つの枠組みを作った。この枠組みの中で、どんな知識主張にも根拠があり、何度も推敲に耐えなければならないそして、会社が現在どの程度理解できるか、実際の操作でどれだけ高い精度を達成できるかによって検証しなければならない。

トヨタ自動車が長年にわたり掲げてきた「現地現物」原則——大体の意味は自分で見に行きます」——それは、異なるが同様に熟慮された認識論的コミットメントを表している。この原則は、問題を理解する最善の方法は指導者が自ら問題が存在する場所に行って、それに直接直面することであり、報告書、抽象概念、中古データに依存することではないと規定している。これは会社の運営文化に埋め込まれた正式な認識論規範で、物理現実との直接的な経験的接触は、遠隔収集と推論の情報よりも信頼できる判断の基礎であると考えている。

豊田和トニーのチョコレート採用した方法は、認識論素養は抽象的な哲学練習ではないことを示している。成功した企業で明確かつ実践できる技能である。あなたのリーダーチームは過去の意思決定を振り返ることで認識論素養を育成することができる。最近の結果が悪い意思決定を見つける。チームに聞いてみましょう: 当時は何を信じていたのか、その決定は正しいように見えたのか?その信念はどこから来たのですか。誰もこの信念の源をはっきり言わなければ、それは決してしっかりと論証されたことがない——あえて考えずに受け入れたに過ぎない。次に、結果の良い意思決定をして、同じ練習をします。

倫理学は道徳や行為の原則に関する研究である。ギリシャ語に由来する「エトス」、意味は「品格。

倫理学は、何が正しいのか、そして互いに矛盾する義務をどのように秤にかけるべきかを探究する。ここで倫理素養とは、企業の社会的責任、ブランドの位置付け、あるいは企業を主流の道徳観に適合させる努力ではない。それは、何が善であるかを吟味する能力である。この能力を行使することは、異なる倫理的方向性を熟知し、企業と交流する各方面の倫理的観点を理解し、会社自身の倫理的立場を述べ、守ることができることを意味する。

近年、注目されている企業の中には、口で言う倫理的な約束と実際に表現された様子の間に、十万八千マイルの差がある。2023年、百威英博は包容的な倫理姿勢を見せて、有名なトランスジェンダーネットと協力して、つぼみライトブランドの宣伝を行う。その結果、今回の協力は一部の消費者を怒らせ、会社はすぐに方向を変えた。このようにして、最初の活動に好感を持っている他の消費者から疎遠になった。この論争とその後の後退は、百威英博指導層が倫理的立場を明確に確定できなかったことにある。この失敗は、百威英博自身が見分けられないことを意味している——公衆にはっきりさせることもできない——ブランドの位置付けをしているのか、倫理的な約束をしているのか、関係者に対処しているのか。

人類学対照的な例を提供します。2026年2月、ペンタゴンは人類学最後通派遣を出しました。アメリカ軍が同社の技術を使用することを許可するかを受け入れます。いかなる合法的な用途でも」契約条項に従わなければ、契約を失うことになる。人類学二つの具体的な制限を堅持する——大規模な国内監視に使用してはならず、完全な自主武器に使用してはならない——これらの制限を放棄することを拒否しました。これに応じて、ペンタゴンは人類学の協力関係を築き、さらに競合他社との間で合意に至った。

人類学倫理的一貫性に関する全体的な実績は、必ずしも非の打ちどころがないわけではない。しかし、このケースでは、同社は倫理的な約束の具体的な境界を明らかにし、これらの約束がなぜ存在するのかを明らかにし、重大なビジネスコストでそれらを守った。

倫理素養を育成するには、簡単なテストから始めます。あなたの会社が現在持っている、 (劣性または優性) 倫理的価値観に基づく三つの立場を見つける。それぞれについて聞いてみましょう10%の収入は、私たちはまだこの立場を堅持するのか?答えが否定的であれば、それは真実の倫理的コミットメントに基づいているわけではない。マーケティングのギャグか、リーダーとチームが恥を隠すための恥ずかしがり屋か——重要だが不快な事実を覆う。この両者をはっきり見分けることができ、倫理素養の第一歩である。あなたがなぜそれらの約束を守っているのかをはっきり説明できます。そして、他の人が強要している時にはまだ立っていられます。それは次のステップです。

本文で述べたこの3つの素養は、基本的な仕事を提供して、指導者の意思決定に影響する重要な哲学的仮定を発見して考察するのに役立つ。しかし、ある問題がオントロジー問題であること、ある認識論基準が弁解を必要としていること、あるいはある倫理的承諾が検証されたことがないことがわかる——これは、具体的な状況の下で、本当のストレスの前でどう対処すればいいかを知っているのとは全く違うことだ。古典ギリシャ哲学者アリストテレスは理論知識を区別した——教科書から学べること——知恵を実践することと、彼は「フロネシス」: 実際のケースの経験を処理することでしか発展できない判断力。実際の成果を提供する能力であり、効果的なリーダーを定義している。

この判断力はどうやって来たのでしょうか。はっきりしない難題と比べて、つまずいて、少しずつ状況を見抜くことを学び、練習したのです。だから、知恵を実践することは、使える技術だけでなく、徐々に修理しなければならない性格でもある。実際の経験と、高度に特定された、時には独特な状況の中で適切な行為の判断にも依存している。どんな能力も練習が必要なように、使わなければ衰えてしまいます。以下は、哲学的判断が常に実世界と密接に结びつき、机能することを保证する2つのツールキットです。

有益な衝突を作る。指導チームに構造化された瞬間を作って、みんなを止めて、自分の哲学的判断力で考えて、根本的な問題について互いに交戦させる。例えば:

・いかなる重要な戦略的決定をする時、簡単な説明を添付して、この決定の背後にどのような哲学的仮定が隠されているかを説明します。——企業の本質は何か、何を真理とし、どの倫理的な約束を黙認しているかを仮定する。

· マーケティング活動を開始する前に、反対側に立って、会社の哲学的な約束で拷問する。質問：この立場について、会社は本当に圧力に屈せず守る覚悟があるのでしょうか？

?新しい技術や新しいパートナーを評価するとき、それがあなたの組織にどのような哲学的仮定を持ち込むかを考えて、これらの仮定があなた自身と合わないかを見てみましょう。

哲学の逸脱を追跡する。組織の哲学的な約束とその道具、プロセスと環境との整合性は、常に一時的である。市場の変化、社会の発展と技術の進歩は、システムに組み込まれた仮定を組織の本来の信念から引き離し続ける。次の3つの方法は、オフセットが問題になる前に発見するのに役立ちます

四半期ごとに会社の重要なポイントを審査する人工知能ツールに埋め込まれた仮定は、これらの仮定が会社自身の仮定から外れているかどうかを評価する。逸脱は、ツールに埋め込まれた仮定が変化したか、会社自身の根本的な仮定が進化したかの2つの原因に起因する可能性がある。

組織の現在の倫理的観点を用いて、長期的な政策に対してストレステストを行う。

· 毎年一回の比較を行い、会社の公開声明の哲学的承諾と過去一年間の実際の決定を照合し、単一の決定が現れない逸脱パターンを探す。

本文で述べた3つの哲学素養は抽象的な知的練習ではない。古い確定性が崩壊している世界では、効果的なリーダーシップの必須能力となっている。組織の身分、戦略と価値観は、ますます第三者から導入されたツールと考え方に形作られている。この傾向は今後ますます加速するばかりです。今、自分の哲学的立場を明らかにすることができず、他人の観点に挑戦することもできない指導者は、真のリーダーシップを失うリスクに直面する。

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